1、價格戰打還是不打？
一場印刷圈的直播，高峰期有近2萬人在線，比一些小型展會的觀眾還多，著實出乎三好同學的意料。
這或許也能說明：疫情之下，圈里人多少都有些困惑，希望能對外尋求啟發。在訪談中，有兩位老板，搞的都是商業印刷。在被問到如何面對疫情帶來的訂單壓力時，一位老板說：我們是全員營銷，加大提成比例，鼓勵大家都去想辦法拿單。
另一位老板說：我們的口號是“詢價必成交”，只要有客戶來詢價、砍價，我們就立馬落槌，絕不給客戶跑掉的機會。
前者訴諸員工激勵，后者則主要是給客戶讓利。相對而言，后一位老板拿單的決心和力度，顯然更大一些。
“詢價必成交”，還可以換一種說法：給錢就干。以價格上看似放棄底線的讓步，確保不丟掉一個可能的訂單。
這樣激進的價格策略無疑要損失一部分利潤，基本邏輯卻很清晰：在受疫情影響需求萎縮的情況下，讓機器開動起來，保持有流水進賬，遠比一單一時的盈虧更重要。
而對多數飄忽不定、流動性極強的商業印刷訂單來說，價格無疑是最具殺傷力的競爭手段之一。只不過，這種做法在同行看來，很容易被當成在打價格戰，還是無底線的那種。
由這位老板的選擇，三好同學聯想到另一位老板的感慨。前幾天，一位復工不久的老板發朋友圈說：疫情趕緊散了吧，單子只夠開一臺機器。各位大佬，市場都這樣了，價格戰咱們就別打了吧。
同樣是因疫情導致的訂單萎靡，一位老板的選擇是“給錢就做”，保持機器運轉；另一位老板的想法則是同行停戰，抱團取勝。
前者邏輯清晰，后者也不是沒有道理：在市場需求明顯疲軟，即使降價也不太可能帶來更多訂單的情況下，維持價格穩定顯然比價格戰，更符合行業的整體利益。
問題是：在現實的市場環境中，哪一種做法更有可能成為主流？
在三好同學看來：從理性角度而言，多數老板可能會傾向于停戰保價，但在現實的商業決策中，大部分又會身不由己，以降價換成交，除非你愿意讓機器就停在那里。
之所以會出現這種看似矛盾的局面，原因并不復雜：個人理性很難抵抗由供需關系左右的市場規律。
所謂的“供需”，簡單一點說可以理解成“產能”和“訂單”。在產能一定的情況下，訂單越多，產能就越值錢；訂單越少，產能就越不值錢。這是非常淺顯的道理。
當前，受疫情影響的多數印刷企業已經或即將復工，而部分下游行業卻難以迅速走出低谷。由此帶來的訂單萎靡，無疑會令業已存在的印刷產能出現階段性貶值。其結果便是市場價格的下滑，而無論特定企業、特定訂單虧損與否。
2、市場衰退期的感覺
產能、訂單及價格之間的相對關系，在上下游合作松散、市場化程度更高的商業印刷市場，體現得最為明顯。
在主要靠合同約束的書刊和包裝印刷市場，邏輯同樣成立，價格波動的頻率和幅度卻都更加溫和。
關于商業印刷圈的價格戰，三好同學還聽過另外一位老板的說法。大意是：淡季的時候，打打就算了；旺季的時候，大家的活都干不出來，還打就沒有意義了。
這位老板對產能、訂單及價格之間的相對關系，顯然有深刻的領悟。
按照停戰保價思路，不少老板其實也都是這么認為的：訂單少的時候，打價格戰無異于相互殘殺，有百害無一利。
那訂單多的時候呢？事情很簡單：當訂單真正足夠多的時候，價格戰想打也打不起來。因為洶涌而來的訂單，會讓產能變得稀缺，并出現階段性升值。
前面有老板說：疫情之下，要努力實現“詢價必成交”。在同一次直播上，另一位老板說：有的客戶是不問價就成交。因為他們有一類產品是洗手液等清潔防護用品標簽，客戶通常只有一個問題：什么時候交貨？
一次疫情將原本看似含糊不清的市場規律，以前所未有的方式清晰呈現出來。
當然了，疫情之下，意外享受到訂單紅利的印刷企業，只是極少數。大部分老板都被意外飛出的“黑天鵝”，重重地撞了一下腰，提前體驗了一把市場衰退期的感覺。
為什么說是“提前體驗”？首先，所謂“衰退”主要是指市場出現較大幅度下滑。這一點在疫情期間的印刷圈，尤其是商業印刷領域已經體現得十分充分。其次，“衰退”加上一個“期”，意味著需要延續相對較長的時間，有一定的周期性。
而目前看來，疫情給印刷圈帶來的沖擊，還只是階段性的，延續的時間并不會很長。即便如此，提前體驗一把市場衰退期的感覺，對多數老板來說仍是一次難得的風險教育。
改革開放40多年，印刷圈在多數時間保持了高速增長。即便近年來增速有所降低，多數年份產值增量絕對值仍有三五百億元，再加上大量低效產能的存在，這就為部分雄心勃勃老板提供了足夠的擴張空間。
因此，國內多數上規模、有野心的印刷企業，一直奉行的都是擴張型策略。而對擴張過程中可能存在的風險，缺少足夠重視。看上去，一切都盡在掌握。
意料之外的疫情，就像突然給市場按下了暫停鍵，讓部分老板對不可預知的市場風險有了新的認識。
就像一位湖北印刷圈老板所說：以前，總覺得許多風險都是可控的，疫情的發展卻完全超出了我們的預期。
時間往回倒推2個月，有哪位湖北老板能想到：即將經歷一次前所未有、長達兩三個月的漫長停工？
3、假如市場出現趨勢性衰退
疫情是暫時的，影響終歸會過去。但假如市場出現趨勢性衰退，會發生什么？
首先，正像疫情期間已經看到的：在市場出現衰退時，企業間的價格競爭會更加激烈。因為需求和訂單的減少，會讓產能貶值。
理論上，可以通過去產能讓市場供需重新恢復平衡。問題是：增產能容易，去產能難。產能增減，很難跟得上市場跌宕起伏的節奏。
相反，在市場出現衰退初期，有兩個因素反倒有可能進一步促進產能的增加，從而讓訂單變得更為稀缺。
一是企業為維持競爭力，會加大設備更新的力度來獲取效率優勢，而效率的提升意味著產能的增加；二是被替換下來的舊設備進入二手機市場，給中小企業提供了低成本擴張的機會。
從這個角度來說，先進產能的增加能夠擠壓落后產能的生存空間，卻很難實現去產能的目的。即使把舊機器砸掉恐怕也不行，因為一臺新機器的效率，很可能是舊機器的兩三倍。
訂單的相對稀缺與產能的相對增加，會形成一個循環，在市場衰退早中期推動印刷工價不斷走低，進而帶動行業平均利潤率的下降。
這種循環到什么時候會是盡頭？行業企業的效率和成本水平基本均衡，利潤率被壓縮到極低水平，新的資本不愿意再進來，還在做的人慢慢想退出。
到了這個階段，企業出售、破產、關廠、裁員的情況會明顯增多，就像美國同行正在上演的一樣。這大體上就是圈內常說的“大洗牌”。
問題是：洗牌之后的行業一定會更好過嗎？答案是未必。本質上，還是取決于產能與訂單的相對關系。
否則，就很難解釋：已經先行洗牌的美、日印刷圈，為什么比咱們還難過。
在步入衰退期的市場中，最后很有可能出現這樣一種狀況：即使身為行業龍頭，也未必能獨善其身。就像當納利和由當納利分拆而出的LSC傳播公司，由于市值已經跌成了白菜價，先后拋出了“毒丸計劃”，防止惡意并購。
有時候，真的很有意思：券商報告經常說，美國印刷五強市場占有率多高，日本印刷兩
強占有率多高，以此證明裕同等國內龍頭成長空間很大。卻從來不說，國外巨頭的利潤率通常只是裕同的三成左右，有的甚至嚴重虧損。
問題是：即使當納利的經營遇到一些困難，作為美國最大的印刷企業之一，它真的就只值7個多億人民幣？
顯然不是。只是當身處其中的市場被看衰時，多數企業都很難置身事外，行業龍頭也不例外。
當然了，對國內印刷圈來說，疫情帶來的市場下滑，只是階段性的。在未來相當長時間內，多數老板的機會都還很大，不太可能出現類似美國或日本那樣的市場持續縮水。
然而，三好同學還是希望：經過這次疫情的考驗，老板們對未來目標有更清晰的預期。著眼五年或十年后，是該做大、維持，還是退出？
就說到這里，最后還是祝各位老板好運吧。
一場印刷圈的直播，高峰期有近2萬人在線，比一些小型展會的觀眾還多，著實出乎三好同學的意料。
這或許也能說明：疫情之下，圈里人多少都有些困惑，希望能對外尋求啟發。在訪談中，有兩位老板，搞的都是商業印刷。在被問到如何面對疫情帶來的訂單壓力時，一位老板說：我們是全員營銷，加大提成比例，鼓勵大家都去想辦法拿單。
另一位老板說：我們的口號是“詢價必成交”，只要有客戶來詢價、砍價，我們就立馬落槌，絕不給客戶跑掉的機會。
前者訴諸員工激勵，后者則主要是給客戶讓利。相對而言，后一位老板拿單的決心和力度，顯然更大一些。
“詢價必成交”，還可以換一種說法：給錢就干。以價格上看似放棄底線的讓步，確保不丟掉一個可能的訂單。
這樣激進的價格策略無疑要損失一部分利潤，基本邏輯卻很清晰：在受疫情影響需求萎縮的情況下，讓機器開動起來，保持有流水進賬，遠比一單一時的盈虧更重要。
而對多數飄忽不定、流動性極強的商業印刷訂單來說，價格無疑是最具殺傷力的競爭手段之一。只不過，這種做法在同行看來，很容易被當成在打價格戰，還是無底線的那種。
由這位老板的選擇，三好同學聯想到另一位老板的感慨。前幾天，一位復工不久的老板發朋友圈說：疫情趕緊散了吧，單子只夠開一臺機器。各位大佬，市場都這樣了，價格戰咱們就別打了吧。
同樣是因疫情導致的訂單萎靡，一位老板的選擇是“給錢就做”，保持機器運轉；另一位老板的想法則是同行停戰，抱團取勝。
前者邏輯清晰，后者也不是沒有道理：在市場需求明顯疲軟，即使降價也不太可能帶來更多訂單的情況下，維持價格穩定顯然比價格戰，更符合行業的整體利益。
問題是：在現實的市場環境中，哪一種做法更有可能成為主流？
在三好同學看來：從理性角度而言，多數老板可能會傾向于停戰保價，但在現實的商業決策中，大部分又會身不由己，以降價換成交，除非你愿意讓機器就停在那里。
之所以會出現這種看似矛盾的局面，原因并不復雜：個人理性很難抵抗由供需關系左右的市場規律。
所謂的“供需”，簡單一點說可以理解成“產能”和“訂單”。在產能一定的情況下，訂單越多，產能就越值錢；訂單越少，產能就越不值錢。這是非常淺顯的道理。
當前，受疫情影響的多數印刷企業已經或即將復工，而部分下游行業卻難以迅速走出低谷。由此帶來的訂單萎靡，無疑會令業已存在的印刷產能出現階段性貶值。其結果便是市場價格的下滑，而無論特定企業、特定訂單虧損與否。
2、市場衰退期的感覺
產能、訂單及價格之間的相對關系，在上下游合作松散、市場化程度更高的商業印刷市場，體現得最為明顯。
在主要靠合同約束的書刊和包裝印刷市場，邏輯同樣成立，價格波動的頻率和幅度卻都更加溫和。
關于商業印刷圈的價格戰，三好同學還聽過另外一位老板的說法。大意是：淡季的時候，打打就算了；旺季的時候，大家的活都干不出來，還打就沒有意義了。
這位老板對產能、訂單及價格之間的相對關系，顯然有深刻的領悟。
按照停戰保價思路，不少老板其實也都是這么認為的：訂單少的時候，打價格戰無異于相互殘殺，有百害無一利。
那訂單多的時候呢？事情很簡單：當訂單真正足夠多的時候，價格戰想打也打不起來。因為洶涌而來的訂單，會讓產能變得稀缺，并出現階段性升值。
前面有老板說：疫情之下，要努力實現“詢價必成交”。在同一次直播上，另一位老板說：有的客戶是不問價就成交。因為他們有一類產品是洗手液等清潔防護用品標簽，客戶通常只有一個問題：什么時候交貨？
一次疫情將原本看似含糊不清的市場規律，以前所未有的方式清晰呈現出來。
當然了，疫情之下，意外享受到訂單紅利的印刷企業，只是極少數。大部分老板都被意外飛出的“黑天鵝”，重重地撞了一下腰，提前體驗了一把市場衰退期的感覺。
為什么說是“提前體驗”？首先，所謂“衰退”主要是指市場出現較大幅度下滑。這一點在疫情期間的印刷圈，尤其是商業印刷領域已經體現得十分充分。其次，“衰退”加上一個“期”，意味著需要延續相對較長的時間，有一定的周期性。
而目前看來，疫情給印刷圈帶來的沖擊，還只是階段性的，延續的時間并不會很長。即便如此，提前體驗一把市場衰退期的感覺，對多數老板來說仍是一次難得的風險教育。
改革開放40多年，印刷圈在多數時間保持了高速增長。即便近年來增速有所降低，多數年份產值增量絕對值仍有三五百億元，再加上大量低效產能的存在，這就為部分雄心勃勃老板提供了足夠的擴張空間。
因此，國內多數上規模、有野心的印刷企業，一直奉行的都是擴張型策略。而對擴張過程中可能存在的風險，缺少足夠重視。看上去，一切都盡在掌握。
意料之外的疫情，就像突然給市場按下了暫停鍵，讓部分老板對不可預知的市場風險有了新的認識。
就像一位湖北印刷圈老板所說：以前，總覺得許多風險都是可控的，疫情的發展卻完全超出了我們的預期。
時間往回倒推2個月，有哪位湖北老板能想到：即將經歷一次前所未有、長達兩三個月的漫長停工？
3、假如市場出現趨勢性衰退
疫情是暫時的，影響終歸會過去。但假如市場出現趨勢性衰退，會發生什么？
首先，正像疫情期間已經看到的：在市場出現衰退時，企業間的價格競爭會更加激烈。因為需求和訂單的減少，會讓產能貶值。
理論上，可以通過去產能讓市場供需重新恢復平衡。問題是：增產能容易，去產能難。產能增減，很難跟得上市場跌宕起伏的節奏。
相反，在市場出現衰退初期，有兩個因素反倒有可能進一步促進產能的增加，從而讓訂單變得更為稀缺。
一是企業為維持競爭力，會加大設備更新的力度來獲取效率優勢，而效率的提升意味著產能的增加；二是被替換下來的舊設備進入二手機市場，給中小企業提供了低成本擴張的機會。
從這個角度來說，先進產能的增加能夠擠壓落后產能的生存空間，卻很難實現去產能的目的。即使把舊機器砸掉恐怕也不行，因為一臺新機器的效率，很可能是舊機器的兩三倍。
訂單的相對稀缺與產能的相對增加，會形成一個循環，在市場衰退早中期推動印刷工價不斷走低，進而帶動行業平均利潤率的下降。
這種循環到什么時候會是盡頭？行業企業的效率和成本水平基本均衡，利潤率被壓縮到極低水平，新的資本不愿意再進來，還在做的人慢慢想退出。
到了這個階段，企業出售、破產、關廠、裁員的情況會明顯增多，就像美國同行正在上演的一樣。這大體上就是圈內常說的“大洗牌”。
問題是：洗牌之后的行業一定會更好過嗎？答案是未必。本質上，還是取決于產能與訂單的相對關系。
否則，就很難解釋：已經先行洗牌的美、日印刷圈，為什么比咱們還難過。
在步入衰退期的市場中，最后很有可能出現這樣一種狀況：即使身為行業龍頭，也未必能獨善其身。就像當納利和由當納利分拆而出的LSC傳播公司，由于市值已經跌成了白菜價，先后拋出了“毒丸計劃”，防止惡意并購。
有時候，真的很有意思：券商報告經常說，美國印刷五強市場占有率多高，日本印刷兩
強占有率多高，以此證明裕同等國內龍頭成長空間很大。卻從來不說，國外巨頭的利潤率通常只是裕同的三成左右，有的甚至嚴重虧損。
問題是：即使當納利的經營遇到一些困難，作為美國最大的印刷企業之一，它真的就只值7個多億人民幣？
顯然不是。只是當身處其中的市場被看衰時，多數企業都很難置身事外，行業龍頭也不例外。
當然了，對國內印刷圈來說，疫情帶來的市場下滑，只是階段性的。在未來相當長時間內，多數老板的機會都還很大，不太可能出現類似美國或日本那樣的市場持續縮水。
然而，三好同學還是希望：經過這次疫情的考驗，老板們對未來目標有更清晰的預期。著眼五年或十年后，是該做大、維持，還是退出？
就說到這里，最后還是祝各位老板好運吧。
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