特邀嘉賓：福建鑫海源酒業公司總經理鐘良

　　　　　　　山西穗華酒業公司總經理張志杰

　　 　　　　　盛初（上海）營銷From EMKT.com.cn咨詢有限公司總經理劉存民

　　 探討經銷商的資本或者說價值這個話題，是由兩個事情引起的。第一個事情是在2008年12月5日中國糖酒食品經銷商發展論壇在福建召開時，作為贊助方福建鑫海源酒業公司總經理鐘良說了一番話。當時，鐘總很是激動，他尖銳地提出了這樣一個問題：經銷商做酒為什么越做越低，越做越難，經銷商的價值到底是什么？這引發了會場上數百名經銷商的思考。第二件事是和盛初（上海）營銷咨詢公司劉存民老師最近的一次對話。劉老師認為，在品牌主導市場的情況下，經銷商和廠家的分工會越來越明確，作為經銷商要認清這個形勢，要順勢而為。

　　一方面是經銷商的深度思考，另一方面是酒業觀察者的冷靜觀察，但所闡述問題的方向卻是一個：經銷商要認識到自己的價值，看清未來的發展方向。那么經銷商能生存、能獲得廠家認可的資本是什么？未來該如何發展呢？基于以上的背景，我們組織了這次探討，也邀請了鐘總和張總以及劉老師的參與。

　　焦點一：經銷商的資本是什么？

　　主持人：鐘總，現在我對您在福建論壇上的那番話一直在思考，那么您認為經銷商的最大的價值什么呢？

　　鐘良：經銷商做酒我認為分三個階段，在不同的階段，經銷商所體現的價值也不同。第一個階段是賺取價差的階段，這時經銷商的價值體現在對信息的及時掌握上，有了信息的不對稱，就能賺錢，這個階段是經銷商主導市場。第二個階段是以促銷為基礎的營銷時代，這個階段經銷商的價值是在廠家的主導下，靠營銷戰術取勝，現在營銷陷入同質化競爭，靠戰術取勝越來越難，所以經銷商的價值也越來越小。我認為，現在經銷商的價值應該在第三個階段得到完全體現。在這個階段，經銷商通過產品創造消費的氛圍，而要創造這個氛圍就要求經銷商要有資源，有了資源才能實現大分銷?，F在有很多外行業進入酒業，他們不是有資源就是有資本，實際上資本也是資源，因為有了資本就可以整合資源。所以我認為，經銷商最大的資本就是資源。

　　主持人：的確如此，在現在的市場環境下，擁有資源尤其是核心消費者這個資源，就會在競爭中取得優勢。比如我們知道的唐山龍悅這家經銷商，擁有1800家核心消費者，可以說是賣什么，什么就能火，這就是資源的作用。我比較贊同鐘總的觀點，張總您對此的看法是什么呢？

　　張志杰：資源不是封閉的，是公共的，你可以擁有我同樣也可以擁有，這也是為什么團購越來越難做的原因。能不能抓住核心資源或者說客戶，我認為關鍵看經銷商能不能穩固自己的網絡。我認為，抓住網絡有兩點：第一是看經銷商有沒有一個過硬的團隊，為客戶提供服務，第二是看有沒有好的產品給你的客戶帶來利潤，維護客戶僅僅靠吃吃喝喝是不行的，畢竟我們和客戶的關系還是以經濟利益為主?，F在很多經銷商擔心廠家控制自己的核心客戶，認為廠家會抄了自己的后路。我覺得這種擔心是不必要的，廠家的精耕細作并不是要取代經銷商，廠家也不可能取代經銷商。那么對于廠家經銷商的價值是什么呢？就是經銷商的網絡。

　　劉存民：我比較認同張總的觀點。經銷商的本質是網絡，是渠道服務，而不是品牌專賣。如家電行業的“國美”、“蘇寧”而不是“海爾”專賣店。100個品牌要賣給100個客戶需要10000次交易，而經過經銷商這個中介者只需要200次交易，這為廠家節約了社會成本。中國很大，南北差異、東西差異、城鄉差別、區域市場差異大，在地方親情對業務影響大的現實情況下，終端供貨商直接與廠家和廠家代理打交道比較難，冒險代理品牌，追求利潤最大化，風險大，單個產品銷量小，得不償失。代理單一產品品牌或品牌少的經銷商，要分攤的費用大，經濟上不合算。區域經銷商必然進行品類組合（銷量導向的產品、利潤導向的產品、補充產品線的產品、阻擊競爭的產品等）。經銷商必須成為“國美”，而不是“海爾”專賣店，才符合商業邏輯。形象一點來講，經銷商是網絡運營商，是一條高速公路，不應該一個品牌或一個廠家修一條專門的路。因此我認為，經銷商的最大資本是網絡，是渠道服務。

焦點二：如何實現價值最大化？

　　主持人：通過上面的討論，我們可以得出這樣一個結論：經銷商最大的資本是網絡。這個網絡主體是核心消費者和掌握核心消費者的客戶，要想穩固這個網絡要有一個給客戶帶來利潤的產品，要有一個好的團隊來提供服務。那么作為經銷商該如何實現自身價值的最大化，或者說把自己的資本發揮出來呢？

　　劉存民：中國酒水行業的經銷商，從本質上來看，包括三種：一種是品牌運營商，依靠資本實力（打款額大，并預付貨款，繳納較多保證金），從本質上看等同于廠家的貼牌商。他們和廠家一樣為品牌運營商，只是廠家能力有限，需要借助這些資本大鱷或者這些大經銷商的網絡優勢、人才優勢實現快速銷售和市場布局。其本質是做品牌，用品牌和產品滿足目標消費者的需求，給網絡運營商和終端供貨商帶來最大價值（賺錢或帶貨效應，品牌價值）。在廠家做大后，一般要限制功能同質化的貼牌商。但是，作為區域強勢網絡運營商，以本區域網絡運營為主要目的的貼牌行為，是一種區域強勢網絡運營商的需要，與單純貼牌、招商的品牌運營商不屬一個范疇。

　　主持人：不好意思，打斷一下劉老師。我知道張總就是屬于這類以區域網絡運營為主的貼牌商，張總您的操作思路是什么？

　　張志杰：的確如此，我們主要是開發品牌，思路是在山西建立穩固的銷售網絡，有了這個網絡我們可以開發產品，也以做產品代理。

　　主持人：劉老師那么除了品牌運營商之外的大多數傳統代理商，該如何實現突破呢？

　　劉存民：最基本的經銷商終端供貨商，我有個朋友曾是小送貨商，以前開三輪送貨，現在都做大，開上奧迪了，但是仍不去開糖酒會，不自己選品牌，終端需要什么他就去地區總經銷處進貨，沒有風險，穩定掙錢，這就是所謂的終端供貨商。其生存本質是對終端的服務。除了貨品全，價格優，供貨及時，服務最優之外，要實現服務價值最大化，要能給終端介紹客戶和菜品，幫助終端提升生意和贏利水平等。

　　還有一類經銷商是區域強勢網絡運營商。像浙江商源就符合區域強勢網絡運營商的標準。它一方面靠強大的網絡銷售能力，控股形成的全省經銷網絡，向上要價，獲取大宗采購的價格優惠，甚至是貼牌、專供如家電行業的國美和蘇寧，另一方面通過給終端供貨商提供最大價值（品類組合形成的利潤最大化，調貨換貨、業務培訓等綜合服務），培養終端供貨商忠誠。并形成名酒專供特殊渠道，用商業品牌建立核心消費者信任度，培養核心消費者忠誠。

　　主持人：我覺得現在鐘總公司現在正朝著區域強勢網絡運營商方向邁進。鐘總，您現在做了哪些工作呢？

　　鐘良：我們離浙江商源那個層次還差很遠，但是我們現在正朝著這個方向努。目前我們在泉州我們將以專賣店的形式，夯實銷售網絡。在2009年準備在全省建立銷售網絡，在5個地區建立重點市場。

　　主持人：那么區域強勢網絡運營商的發展方向是什么呢？

　　劉存民：我認為區域強勢網絡運營商的發展方向是，代理全國性知名酒類品牌，同時擴大自有品牌數量，通過參股的方式，進入區域強勢企業中，通過這些方式把自己的網絡平臺做大、做強。

　　主持人：通過鐘總和張總的運營情況和劉老師的分析，我們對這三類經銷商的發展有了清晰的思路。最后感謝大家的參與，希望今后對經銷商發展和轉型這個話題，我們今后繼續討論。