紙箱行業(yè)的“板箱分離”模式，最早起源于南方東莞、深圳一帶，也是這種模式極大的推動了90年代末期紙箱行業(yè)的快速發(fā)展。
板箱分離的發(fā)展
什么是“板箱分離”簡單解釋就是做紙板和做紙箱兩個環(huán)節(jié)分配到不同的組織內(nèi)部實施，做板的不做箱、做箱的不做紙板。
這種模式是基于行業(yè)上下游工藝之間的組織細致化分工，使得做紙板和加工紙箱這兩個原本一體的環(huán)節(jié)進行了有效的分工。
做紙板的專業(yè)做紙板，做紙箱的專業(yè)做紙箱，每一個環(huán)節(jié)在生產(chǎn)效率以及成本控制方面得到極大發(fā)揮，同時也是能夠使得紙箱在服務終端用戶時候的個性化、時效性、便利性得到極大滿足，可謂紙板、紙箱兩個環(huán)節(jié)配合相得益彰。
這樣就形成了專業(yè)的紙板廠和專業(yè)的紙箱廠（三級廠）。
這種模式的發(fā)展對紙板行業(yè)來說，生產(chǎn)效率高、業(yè)務流程非常短，成本和收益之間非常好掌控，變相的使得收益穩(wěn)定和持續(xù)。
對于下游的紙箱廠來說，省掉了紙板生產(chǎn)這個環(huán)節(jié)使得投資門檻降低，能夠低成本的快速進入這個行業(yè)開展業(yè)務。由于這樣的紙箱廠經(jīng)營規(guī)模小、服務靈活和及時，能夠快速復制和布點到星羅密布的制造工廠附近，填補了制造業(yè)包裝的多樣、及時、靈活的生產(chǎn)需求。
這種情況下，板、箱之間誰也離不開誰，再加上相互之間的交易穩(wěn)定，業(yè)務模式固定，在很長一段時間內(nèi)這種模式得以合理、穩(wěn)定的存在，并且在長三角也得以推廣和實施。
板箱分離的困境
但是隨著行業(yè)本身制造加工技術的進步以及客戶端需求發(fā)生的變化，這種模式的弊端也慢慢顯現(xiàn)。
1、因為加工環(huán)節(jié)之間的分離導致物理距離的加長，運輸成本逐步加大。
2、隨著紙板廠的流水線加工能力、加工水平的提高，單一工廠產(chǎn)能急劇加大，紙板這個階層競爭加劇，同時紙板廠的唯一銷路又單向唯一依靠紙箱廠，在狹窄的路上就越走越艱難。
3、紙板廠不能面對直接紙箱用戶，隨著競爭的激烈導致經(jīng)營的不穩(wěn)定，對下游三級廠的依賴性進一步加強。
4、到了16年開始整個行情的變化，紙板廠從被動的供應方一下子變成資源掌控方，漲價再漲價、限供再限供，徹底摧毀了盡管利潤薄弱但是合作關系穩(wěn)定的局面，盈利快速增加、關系徹底破裂。這種原本穩(wěn)定的“板箱分離”模式在2016-2017短短1年半時間累積了大量的破裂能量。2018年因為眾多的因素影響行情又一次發(fā)生了翻轉(zhuǎn)，紙板廠從紙板資源的掌控方變成了訂單資源的弱勢方。
18年的結(jié)束意味著“板箱分離”模式走入歷史的檔案館，完成了行業(yè)的歷史使命！
板箱一體化的到來
“板箱分離”的時代結(jié)束，意味著接下來的方向就是板箱一體化。紙板廠擺脫受制于人的單一紙板模式擴大直至全部業(yè)務的紙箱化，徹底完成單一工廠板、箱的連續(xù)制造，穩(wěn)定經(jīng)營。
作為“板箱分離”模式下原本的紙箱廠，哪又如何走？紙板廠增加紙箱業(yè)務具備人才、空間、資本的優(yōu)勢實施起來難度不大，紙箱廠要增加紙板業(yè)務基本不具備任何優(yōu)勢，談實施沒有多大可能性！
可是這種板箱一體化的變局中，作為原本的紙板廠和紙箱廠又要如何利益最大化、成本最低化、經(jīng)營長期化？
產(chǎn)銷分離的應運而生
“產(chǎn)銷分離”這個新的模式就應運而生。
“產(chǎn)銷分離”模式是基于經(jīng)營模式的一種分工，不同于“板箱分離”是基于組織生產(chǎn)模式的分工。那么“產(chǎn)銷分離”模式的發(fā)展場景又在哪里？
一、原本“板箱分離”狀況下的紙板廠和三級廠的合作分工。
紙板廠增加紙箱加工的業(yè)務，專業(yè)為三級廠原有訂單進行加工同時慢慢積累自己的紙箱客戶，只是在開發(fā)紙箱客戶的過程中需要有意識的、規(guī)范化的避開現(xiàn)有合作三級廠訂單業(yè)務。因為是三級廠原本訂單所以紙板廠能夠在1-3個月內(nèi)速度積累紙箱訂單業(yè)務。
作為三級廠徹底擺脫制造的桎栲，極致發(fā)揮開發(fā)客戶服務客戶的能力，要知道原本三級廠的老板大部分都是業(yè)務員出生先天具有業(yè)務拓展能力。
在這種場景下，紙板廠發(fā)揮制造加工能力，紙箱廠發(fā)揮搶單能力。相互支撐、相互補足，原有組織結(jié)構保持獨立，誰也不為誰打工。同時為了能夠使得這種“產(chǎn)銷分離”能夠穩(wěn)定運營、減少摩擦，這種既松散又緊密的經(jīng)營模式下的組織機構的再造就顯得非常必要，要有一種全新的基于單一個體和聯(lián)合整體的科學管理手段和技術就成了成敗的關鍵，采用云紙箱“2.5工廠團”這種線上線下相結(jié)合的管理模式就是一種相對合理有效的方式了！
紙板廠轉(zhuǎn)型成“專業(yè)紙箱加工廠”
三級廠轉(zhuǎn)型成“專業(yè)紙箱銷售公司”
組織管理采用線上線下的云紙箱“2.5工廠團”
整個經(jīng)營轉(zhuǎn)為“產(chǎn)銷分離”模式
二、網(wǎng)絡經(jīng)濟下的電商包裝團體的“產(chǎn)銷分離”模式。
作為電商包裝這個快速上升的紙箱子品項，目前現(xiàn)狀也是存在較多問題。國內(nèi)電商包裝渠道基本掌握在阿里手上，淘寶、天貓、1688以及線下單獨招標采購的菜鳥、京東、網(wǎng)易、蘇寧、唯品會、云集等大機構的需求。
在這些大量存在的紙箱需求中，機構基本采取招標模式，線上紙箱銷售掌握在大咖級電商包裝的手上，一個月500-1500萬的月銷量時有出現(xiàn)。
1、大機構訂單基本是集中接單分散生產(chǎn)。這種訂單由一家或者幾家招標取得訂單，但是由于這種電商的發(fā)貨倉在全國布點，單一的個體紙箱廠又難以滿足不同區(qū)域供貨需求，那么這個時候就是接單的不生產(chǎn)、生產(chǎn)的不接單，完成了“產(chǎn)銷分離”的實現(xiàn)。
因為這種訂單的利潤率本來就很低、數(shù)量大、交貨要求高，所以接單方基本是服務費的收入，而生產(chǎn)方基本是用大批量訂單生產(chǎn)提高設備、廠房的使用率來攤銷工廠的固定成本費用而變相實現(xiàn)盈利，訂單本身并不能直接產(chǎn)生利潤收入。
2、網(wǎng)絡銷售的大咖店主。大咖級店鋪基本是多店鋪運營、多區(qū)域倉庫發(fā)貨，不同區(qū)域的生產(chǎn)采取直營工廠和加盟工廠的模式來保證。這種經(jīng)營也是“產(chǎn)銷分離”模式，只不過這種“產(chǎn)銷分離”是基于自己企業(yè)內(nèi)部的封閉運營。
3、網(wǎng)絡銷售的中小店主。因為運營能力、資金實力等因素基本處于單區(qū)域運營。但是他們本身具有發(fā)展和擴大業(yè)務的需求，在發(fā)展需求和自身實力不匹配的狀況下，有效利用“產(chǎn)銷分離”模式就很容易實施。就是店主本身只要負責店鋪運營和客服，而把紙箱生產(chǎn)和全國多區(qū)域建倉、發(fā)貨的任務交給專業(yè)的“電商包裝集成服務商”完成。
4、大量具有富余產(chǎn)能的三級廠轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)方。同時在全國各地還存在大量有設備、廠房、資金可是受制于訂單不足而浪費生產(chǎn)資源的公司，通過“集成服務商”和云紙箱“2.5工廠團”中“共享工廠”的模式發(fā)揮效用。這樣既滿足了眾多中小電商的區(qū)域性生產(chǎn)需求也滿足了空余產(chǎn)能的接單需求，有效實現(xiàn)“產(chǎn)銷分離”模式的實現(xiàn)。
可以說“產(chǎn)銷分離”模式在目前一邊有大量生產(chǎn)需求一邊又產(chǎn)能嚴重過剩的局面下是一種合理有效的發(fā)展模式。
板箱分離的發(fā)展
什么是“板箱分離”簡單解釋就是做紙板和做紙箱兩個環(huán)節(jié)分配到不同的組織內(nèi)部實施，做板的不做箱、做箱的不做紙板。
這種模式是基于行業(yè)上下游工藝之間的組織細致化分工，使得做紙板和加工紙箱這兩個原本一體的環(huán)節(jié)進行了有效的分工。
做紙板的專業(yè)做紙板，做紙箱的專業(yè)做紙箱，每一個環(huán)節(jié)在生產(chǎn)效率以及成本控制方面得到極大發(fā)揮，同時也是能夠使得紙箱在服務終端用戶時候的個性化、時效性、便利性得到極大滿足，可謂紙板、紙箱兩個環(huán)節(jié)配合相得益彰。
這樣就形成了專業(yè)的紙板廠和專業(yè)的紙箱廠（三級廠）。
這種模式的發(fā)展對紙板行業(yè)來說，生產(chǎn)效率高、業(yè)務流程非常短，成本和收益之間非常好掌控，變相的使得收益穩(wěn)定和持續(xù)。
對于下游的紙箱廠來說，省掉了紙板生產(chǎn)這個環(huán)節(jié)使得投資門檻降低，能夠低成本的快速進入這個行業(yè)開展業(yè)務。由于這樣的紙箱廠經(jīng)營規(guī)模小、服務靈活和及時，能夠快速復制和布點到星羅密布的制造工廠附近，填補了制造業(yè)包裝的多樣、及時、靈活的生產(chǎn)需求。
這種情況下，板、箱之間誰也離不開誰，再加上相互之間的交易穩(wěn)定，業(yè)務模式固定，在很長一段時間內(nèi)這種模式得以合理、穩(wěn)定的存在，并且在長三角也得以推廣和實施。
板箱分離的困境
但是隨著行業(yè)本身制造加工技術的進步以及客戶端需求發(fā)生的變化，這種模式的弊端也慢慢顯現(xiàn)。
1、因為加工環(huán)節(jié)之間的分離導致物理距離的加長，運輸成本逐步加大。
2、隨著紙板廠的流水線加工能力、加工水平的提高，單一工廠產(chǎn)能急劇加大，紙板這個階層競爭加劇，同時紙板廠的唯一銷路又單向唯一依靠紙箱廠，在狹窄的路上就越走越艱難。
3、紙板廠不能面對直接紙箱用戶，隨著競爭的激烈導致經(jīng)營的不穩(wěn)定，對下游三級廠的依賴性進一步加強。
4、到了16年開始整個行情的變化，紙板廠從被動的供應方一下子變成資源掌控方，漲價再漲價、限供再限供，徹底摧毀了盡管利潤薄弱但是合作關系穩(wěn)定的局面，盈利快速增加、關系徹底破裂。這種原本穩(wěn)定的“板箱分離”模式在2016-2017短短1年半時間累積了大量的破裂能量。2018年因為眾多的因素影響行情又一次發(fā)生了翻轉(zhuǎn)，紙板廠從紙板資源的掌控方變成了訂單資源的弱勢方。
18年的結(jié)束意味著“板箱分離”模式走入歷史的檔案館，完成了行業(yè)的歷史使命！
板箱一體化的到來
“板箱分離”的時代結(jié)束，意味著接下來的方向就是板箱一體化。紙板廠擺脫受制于人的單一紙板模式擴大直至全部業(yè)務的紙箱化，徹底完成單一工廠板、箱的連續(xù)制造，穩(wěn)定經(jīng)營。
作為“板箱分離”模式下原本的紙箱廠，哪又如何走？紙板廠增加紙箱業(yè)務具備人才、空間、資本的優(yōu)勢實施起來難度不大，紙箱廠要增加紙板業(yè)務基本不具備任何優(yōu)勢，談實施沒有多大可能性！
可是這種板箱一體化的變局中，作為原本的紙板廠和紙箱廠又要如何利益最大化、成本最低化、經(jīng)營長期化？
產(chǎn)銷分離的應運而生
“產(chǎn)銷分離”這個新的模式就應運而生。
“產(chǎn)銷分離”模式是基于經(jīng)營模式的一種分工，不同于“板箱分離”是基于組織生產(chǎn)模式的分工。那么“產(chǎn)銷分離”模式的發(fā)展場景又在哪里？
一、原本“板箱分離”狀況下的紙板廠和三級廠的合作分工。
紙板廠增加紙箱加工的業(yè)務，專業(yè)為三級廠原有訂單進行加工同時慢慢積累自己的紙箱客戶，只是在開發(fā)紙箱客戶的過程中需要有意識的、規(guī)范化的避開現(xiàn)有合作三級廠訂單業(yè)務。因為是三級廠原本訂單所以紙板廠能夠在1-3個月內(nèi)速度積累紙箱訂單業(yè)務。
作為三級廠徹底擺脫制造的桎栲，極致發(fā)揮開發(fā)客戶服務客戶的能力，要知道原本三級廠的老板大部分都是業(yè)務員出生先天具有業(yè)務拓展能力。
在這種場景下，紙板廠發(fā)揮制造加工能力，紙箱廠發(fā)揮搶單能力。相互支撐、相互補足，原有組織結(jié)構保持獨立，誰也不為誰打工。同時為了能夠使得這種“產(chǎn)銷分離”能夠穩(wěn)定運營、減少摩擦，這種既松散又緊密的經(jīng)營模式下的組織機構的再造就顯得非常必要，要有一種全新的基于單一個體和聯(lián)合整體的科學管理手段和技術就成了成敗的關鍵，采用云紙箱“2.5工廠團”這種線上線下相結(jié)合的管理模式就是一種相對合理有效的方式了！
紙板廠轉(zhuǎn)型成“專業(yè)紙箱加工廠”
三級廠轉(zhuǎn)型成“專業(yè)紙箱銷售公司”
組織管理采用線上線下的云紙箱“2.5工廠團”
整個經(jīng)營轉(zhuǎn)為“產(chǎn)銷分離”模式
二、網(wǎng)絡經(jīng)濟下的電商包裝團體的“產(chǎn)銷分離”模式。
作為電商包裝這個快速上升的紙箱子品項，目前現(xiàn)狀也是存在較多問題。國內(nèi)電商包裝渠道基本掌握在阿里手上，淘寶、天貓、1688以及線下單獨招標采購的菜鳥、京東、網(wǎng)易、蘇寧、唯品會、云集等大機構的需求。
在這些大量存在的紙箱需求中，機構基本采取招標模式，線上紙箱銷售掌握在大咖級電商包裝的手上，一個月500-1500萬的月銷量時有出現(xiàn)。
1、大機構訂單基本是集中接單分散生產(chǎn)。這種訂單由一家或者幾家招標取得訂單，但是由于這種電商的發(fā)貨倉在全國布點，單一的個體紙箱廠又難以滿足不同區(qū)域供貨需求，那么這個時候就是接單的不生產(chǎn)、生產(chǎn)的不接單，完成了“產(chǎn)銷分離”的實現(xiàn)。
因為這種訂單的利潤率本來就很低、數(shù)量大、交貨要求高，所以接單方基本是服務費的收入，而生產(chǎn)方基本是用大批量訂單生產(chǎn)提高設備、廠房的使用率來攤銷工廠的固定成本費用而變相實現(xiàn)盈利，訂單本身并不能直接產(chǎn)生利潤收入。
2、網(wǎng)絡銷售的大咖店主。大咖級店鋪基本是多店鋪運營、多區(qū)域倉庫發(fā)貨，不同區(qū)域的生產(chǎn)采取直營工廠和加盟工廠的模式來保證。這種經(jīng)營也是“產(chǎn)銷分離”模式，只不過這種“產(chǎn)銷分離”是基于自己企業(yè)內(nèi)部的封閉運營。
3、網(wǎng)絡銷售的中小店主。因為運營能力、資金實力等因素基本處于單區(qū)域運營。但是他們本身具有發(fā)展和擴大業(yè)務的需求，在發(fā)展需求和自身實力不匹配的狀況下，有效利用“產(chǎn)銷分離”模式就很容易實施。就是店主本身只要負責店鋪運營和客服，而把紙箱生產(chǎn)和全國多區(qū)域建倉、發(fā)貨的任務交給專業(yè)的“電商包裝集成服務商”完成。
4、大量具有富余產(chǎn)能的三級廠轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)方。同時在全國各地還存在大量有設備、廠房、資金可是受制于訂單不足而浪費生產(chǎn)資源的公司，通過“集成服務商”和云紙箱“2.5工廠團”中“共享工廠”的模式發(fā)揮效用。這樣既滿足了眾多中小電商的區(qū)域性生產(chǎn)需求也滿足了空余產(chǎn)能的接單需求，有效實現(xiàn)“產(chǎn)銷分離”模式的實現(xiàn)。
可以說“產(chǎn)銷分離”模式在目前一邊有大量生產(chǎn)需求一邊又產(chǎn)能嚴重過剩的局面下是一種合理有效的發(fā)展模式。
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