員工管理實質(zhì)就是以團隊為核心的管理。有研究表明，與個人主義模式相比較，團隊工作模式具有三方面的明顯優(yōu)勢：

一是能導(dǎo)致更高的個人工作效能；二是能促進團隊成員間更積極的人際關(guān)系和社會支持；三是能更大地提高團隊成員的心理健康水平。 

曾聽過一段幽默，說的是一些企業(yè)由于不注重團隊建設(shè)和管理，導(dǎo)致員工精神渙散、效率低下的故事。其中一則影響深刻，說的是某企業(yè)的唐小姐生病住院不久，她辦公室的同事相約一起前往醫(yī)院探視。看到大家蜂擁而至，唐小姐大為感動，略帶歉意地說：“不好意思，我請假的這段時間，一定把大家給累壞了，實在抱歉啊。” 

男同事回答說：“還好啦，大伙兒分攤了你的工作，我負責看報，張小姐打電話聊天，李小姐負責和上司打情罵俏……” 

雖是笑談，但也映照著現(xiàn)實的影子。這些員工整天都在干些什么？這樣的團隊何談績效提升？遺憾的是，好多企業(yè)都不乏這種現(xiàn)象。“三個女人一臺戲，還有個男人當皇帝。”它道出了該類企業(yè)精神的缺失，文化的淪喪，諷喻其團隊管理水平的低下。 

有時，人們把企業(yè)文化重塑和員工的愿景教育稱為洗腦。然而洗腦先洗頭，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。老板的文化視界決定了企業(yè)文化的取向，這一點，恰恰在團隊的創(chuàng)建之初就基本確定。英國劍橋大學(xué)貝爾濱教授認為，團隊領(lǐng)導(dǎo)人之所以難以將公司帶到一個新的高度，主要原因是其個人風(fēng)格和行業(yè)風(fēng)格的適配性差。

比如杰克·韋爾奇先生，在他了解到通用進入了發(fā)展階段后，為了順利進行從文化重塑到問題解決的過渡，他率領(lǐng)哈佛等商業(yè)院校的10余名專家，共同完成了企業(yè)變革。同時，在韋爾奇離任之際，更著重考慮了接班人的個人性格和行業(yè)特征，從而最終從三挑一中選擇了杰夫·伊梅爾特，事實證明，他締造了GE韋爾奇時代的成功轉(zhuǎn)型。 

同時還要注意，建立一個團隊容易，而建立一個高效的成功團隊很難。這是因為，成功團隊的成員在各個方面都是專家，他們都能以其獨特的學(xué)識和經(jīng)驗，來做獨特的貢獻，屬于不同類型的人才。于是，采用什么方法來協(xié)調(diào)他們，則成了企業(yè)團隊精神錘煉的關(guān)鍵。

因此，不能單純依靠戶外拓展來建設(shè)團隊，只有確保員工愿景教育與企業(yè)文化重塑的同步進行，才是促進高效團隊建設(shè)的有效途經(jīng)。